Холдинг Ritzio Entertainment Group (REG) - крупнейший в Восточной Европе оператор игровой индустрии. Кроме того, компании Холдинга развивают ресторанный бизнес и управление недвижимостью.
Сфера влияния компаний Холдинга Ritzio распространяется на территорию России, Украины, Белоруссии, Чехии, Эстонии, Латвии, Литвы, Румынии, Италии, Германии, Боливии, Перу и Мексики. Юридически Холдинг Ritzio и Управляющая компания оформлены в 2002 году. Опыт работы ряда компаний охватывает период с 1992 года.
В настоящее время Ritzio Entertainment Group реализует проекты практически во всех нишах рынка развлекательно-игровых услуг. Сегодня под брендами Ritzio успешно работают игровые клубы и казино, бары и рестораны,ночные клубы, развлекательные парки и кафе.
Основные показатели Холдинга Ritzio:
• Более 14 лет работы на рынке.
• Более 900 игровых клубов.
• 12 казино.
• 3 развлекательных центра.
• Более 25 000 сотрудников в 13 странах.
Ritzio Entertainment Group - современная и динамичная структура, предлагающая широкий спектр услуг в индустрии развлечений. Проекты Холдинга Ritzio охватывают практически все возможные игорно-развлекательные сферы. Холдинг Ritzio занимает лидирующие позиции на рынках стран оперирования.
Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной Компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Приверженность корпоративным ценностям лежит в основе всех действий и решений, формирует «путь Ритцио», т.е. задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации. Все составные части политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.
Политика управления персоналом Ritzio использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих Политики управления персоналом Компании (см.: Рис.1).
Повышение результативности работы на всех уровнях
Привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших»
и обеспечение эффективного использования их
возможностей и потенциала
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала
Создание эффективной системы общего вознаграждения
Построение эффективной и динамичной организации,
ее непрерывное развитие
Рис. 1. Составляющие политики управления персоналом Ritzio
Основными задачами этой области являются:
выявление потребностей в обучении специалистов;
выбор наиболее эффективных методов обучения;
построение централизованной системы обучения персонала;
оценка эффективности проведенного обучения.
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала – одна из составляющих политики управления персоналом. Обучение и подбор кадров для работы в организациях происходит через организацию взаимодействия с профильными учреждениями высшего и среднего профобразования, доведение до ВУЗов потребностей Компании с целью повышения качества образования, подбор из числа студентов потенциальных работников, прохождение студентами стажировки, участие в национальном проекте «Образование». Важное значение для Компании имеет и повышение квалификации руководителей и специалистов (см. Рис.2).
Компания придает большое значение обучению и развитию молодых специалистов, в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого Компания считает необходимым иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражается в его материальном вознаграждении.
В рамках общей политики управления персоналом RITZIO стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами. В работе подробно исследуется система вознаграждения в увязке с политикой развития персонала.
Проведенный анализ зарубежного опыта показывает, что эффективное управление человеческими ресурсами уже давно выдвигается в число критических факторов экономического успеха. Основными инструментами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. При этом активно используется концепция «человеческих ресурсов», которая основана на применении экономических критериев для оценки роли всех элементов системы управления персоналом (набор, непрерывное обучение, развитие профессиональных и деловых качеств).
Экспертная оценка эффективности труда работников организации – одна из важнейших частей системы управления персоналом. Она направлена на решение ряда задач: определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач; обоснование необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков; стимулирование работников на повышение качества и результативности труда, повышение ответственности и развитие инициативы.
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Разработанное в RITZIO в 2002 г. «Положение об оценке деятельности работников RITZIO учитывает, кроме того, и специфику регионов присутствия и особенности подразделений вертикально-интегрированной Компании. Оценка персонала является основным звеном кадровых технологий и обеспечивает принятие эффективных и обоснованных решений при управлении персоналом (прием на работу, аттестация, назначение на должность, зачисление в резерв, профессиональное развитие персонала и т.п.).
Главная цель оценки персонала определяется необходимостью кадрового обеспечения соответствия состава персонала принятой стратегии Компании и ее устойчивого развития. При достижении этой цели осуществляется повышение эффективности деятельности персонала Компании путем отбора наиболее перспективных претендентов на вакантные места, оптимизации подбора и расстановки кадров, в том числе в рамках работы с кадровым резервом и управления карьерным ростом.
Одной из наиболее важных задач оценки персонала является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также обеспечение своевременного развития и востребованности профессиональных возможностей персонала в соответствии с динамикой развития организации.
Важным элементом системы оценки персонала является четкое разграничение этапов и определение задач, соответствующих им. Наиболее рациональным признано деление всей работы по управлению эффективностью труда на ряд основных этапов (см. Рис.3).
Система оценки персонала в RITZIO определяется комплексом взаимосвязанных методик и технологий, составом субъектов оценки, их полномочий и ответственности (экспертные группы, аттестационные или квалификационные комиссии, оценщики), обеспечивающих проведение основных кадровых процедур. Оценка проводится на основании утвержденных стандартов профессиональной квалификации (компетентности) или соответствующей системы показателей, являющихся неотъемлемой частью кадровых технологий и отражаемых в оценочных листах и соответствующих приложениях. Оценочный лист представляет собой ключевой элемент в системе оценки персонала. Он строится на основе бальной оценки разбитых по блокам показателей.
Рис. 3 Цикл управления эффективностью труда
Первые два показателя (результативность и качество работы в целом) оцениваются по особой шкале начисления баллов. Что касается остальных девяти показателей (профессиональная подготовка и деловые качества), то они оцениваются в 5 разрядах со следующей шкалой начисления баллов: исключительно (5 баллов); отлично (4 балла); хорошо (3 балла); удовлетворительно (2 балла); неудовлетворительно (1 балл).
Единые требования к порядку и условиям проведения оценки персонала обеспечивают сочетание требований к различным формам согласованных с ними процедур оценивания, что обеспечивает получение сопоставимых между собой оценок персонала на каждом этапе кадровой работы. Таким образом, появляется возможность одновременного использования данных о персонале, полученных в различных процедурах оценки персонала в различное время, что позволяет обеспечить надежность оценивания, достоверность выводов и обоснованность принимаемых решений. Такой подход служит объективной основой для кадрового мониторинга с целью управления качеством кадровых процессов в Компании.
Цель обучения - обеспечить эффективную передачу знаний персоналу о продуктах/услугах/технологиях и основных бизнес-процессах их реализации по всем видам бизнеса во все точки продаж по единым стандартам. Основными задачами обучения являются:
- реализация системного подхода к обучению и развитию персонала, позволяющего учесть как стратегические, так и текущие планы развития бизнеса;
- разработка программ обучения и пакета обучающих материалов по направлениям бизнеса и категориям персонала;
- обязательное обучение новых сотрудников;
- корпоративные тренинги;
- обучение процедурам и технологическим особенностям предоставления продуктов/услуг/технологий как внешним клиентам, так и внутренним клиентам - персоналу;
- оценка эффективности обучения, а также сопровождение после обучения для закрепления полученных знаний и навыков.
Участники оценки обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников. Результаты применения экспертной технологии оценки персонала Корпоративного центра RITZIO представлены в таблице 1.
Таблица 1
Группировка персонала RITZIO по итогам
экспертной оценки эффективности труда за 2007 г.
Группы,
баллы
Показатель в % от работников,
прошедших
оценку
Выводы
1. А(98-105) исключительно
высокий
15 - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2. Б(77-97) отличный 20 - достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3. В(56-76) хороший 54 - достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация
4. Г(35-55) удовлетворительный 10 - результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5. Д(<35) неудовлетворительный 1 - подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Влияние планирования деловой карьеры на результативность труда работников является важным направлением развития персонала организации. Компанией предлагается определять карьеру как результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным ростом.
Как и любой процесс, карьера состоит из определенных этапов. Наиболее типичные – это этап становления (молодой специалист), этап продвижения (специалист), этап сохранения (менеджер) и этап завершения (руководитель). Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития работника, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера – движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, доверенное лицо).
Такая классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели организаций и работника, знать желания работника (так как планирование карьеры носит индивидуальный характер), повышать качество планирования, его открытость, обеспечивать формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника.
Поэтому, определять планирование карьеры работника в организации необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и организации, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и организации в целом. Определение плана карьеры работника в организации можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
В RITZIO управление карьерой представляет собой сознательное, целенаправленное воздействие руководящих органов Компании на кадры в процессе достижения скоординированных целей Компании, ее дочерних и зависимых обществ и личных целей работников.
Одной из проблем, сдерживающих карьерный рост специалистов компаний является привязка к постоянному месту жительства. Поэтому мотивация карьерного развития персонала имеет существенное значение в управлении карьерой. В Компании создаются системы оплаты труда, которые вызывают у работников активный интерес к личной профессиональной и должностной карьере. Базовая ставка заработной платы устанавливается на уровне, достаточном, чтобы привлечь в Компанию работников нужной квалификации и подготовки, ориентированных на профессиональное развитие и должностной рост. По результатам труда выявляются работники, которые значительно превышают требования – (таких работников около 10%) и просто превышающих требования (20%). На этой основе формируется объект управления карьерой – состав работников, по отношению к которым осуществляется практика управления карьерой.
Отмечено, что управление карьерным развитием в разрезе бизнес-секторов Компании, ее дочерних и зависимых обществ предполагает создание типовой модели профессионального продвижения персонала с момента поступления на работу и возможности поэтапного карьерного роста. Значение типовой модели возрастает в связи с тем, что ситуация в разных бизнес-секторах, действующих в различных регионах, складывается по-разному.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.
В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в Компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
Индивидуальный план карьеры – документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в Компании. План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).
В RITZIO разрабатываются программы карьерного развития персонала, в которых соединяются потребности организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. При этом специалисты по управлению карьерой предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере. Программы разрабатывается ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в «группу резерва», но само участие в программе является добровольным делом.
Планирование состава кадрового резерва в RITZIO подразделяется на оперативное и перспективное. Оперативное планирование состава кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение двух лет. Данный перечень является планом оперативного кадрового резерва. Перспективное планирование кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение 3-5 лет. Данный перечень является планом перспективного кадрового резерва, который представляет собой группу работников, обладающих профессиональными способностями и лидерскими качествами, которые в перспективе после плановой, специальной подготовки могут быть назначены на руководящие должности.
Кадровый резерв непостоянен в силу того, что со временем из его состава выбывают одни сотрудники и вливаются другие. Для сравнительной оценки различных бизнес-секторов используется коэффициент эффективности резерва (Кэр):
Кэр = , где
Р – всего состояло в резерве;
Н – назначены на должность из резерва
П – получили повышение в должности; СН – понижены в должности;
Ир – исключены из резерва;
Наиболее важным моментом при формировании резерва является отбор кандидатов. Комплексная оценка кандидатов в кадровый резерв – это система процедур, которая дает возможность определить уровень готовности работника к выполнению задач в планируемой должности. Без объективной оценки управленческих работников и особенно руководителей невозможно добиться положительных результатов при формировании качественного кадрового резерва. Прежде всего, необходимо определить какими именно качествами и компетенциями должны обладать работники той или иной должности и насколько эти критерии важны для организации.
На основании комплексной оценки принимается решение о зачислении в кадровый резерв. Ведущими критериями оценки являются: квалификация, результаты деятельности, управленческий потенциал. В качестве дополнительных критериев оценки могут рассматриваться персональные данные кандидатов – образование, опыт работы и др., а также требования к состоянию здоровья. Особенно важно составление индивидуального плана, который является основным компонентом плана профессионального карьерного роста. Содержание и объем подготовки резерва определяется исходя из соответствия уровня знаний, практических навыков кандидата требованиям, предъявляемым к данной должности.
Основным методологическим основанием оценки эффективности обучения является четырехуровневая модель Киркпатрика.
Согласно модели Киркпатрика, эффективность обучения оценивается по следующим уровням:
Уровень 1. Реакция - насколько обучение понравилось слушателям.
Для фиксации реакции слушателей в конце каждого учебного мероприятия им предлагается заполнить анкету обратной связи (является неотъемлемой частью политики обучения и оценки по программе обучения).
Уровень 2. Усвоение - какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
Для минимизации трудовых и материальных затрат на обучение по согласованию с Инициатором и Заказчиком обучения допускается прием зачета или экзамена преподавателем программы обучения и обязательное электронное тестирование знаний. Критерии и форма (зачет или экзамен) оценки знаний и умений слушателей по итогам обучения определяются Регламентом обучения и оценки персонала по программе обучения.
Уровень 3. Поведение - как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
Для оценки поведенческого уровня разрабатываются программы посттренингового сопровождения слушателей. К числу инструментов оценки обучения на уровне поведения относятся проведение интервью или заполнение опросников слушателями и их непосредственными руководителями.
Инструментом оценки эффективности обучения служит также периодическое тестирование (оценка) персонала, по результатам которой можно сделать выводы о частоте проявления полезных знаний и навыков у действующих сотрудников, прошедших программы обязательного обучения.
Уровень 4. Результаты обучения. Оценка на этом уровне означает обращение к показателям результативности обучения через бизнес-результаты подразделений, чьи сотрудники прошли обучение. Основные инструменты оценки - проведение маркетинговых исследований и анализ основных бизнес-показателей.
Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения компании. Речь идет о выявлении несоответствия знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники компании и теми знаниями и навыками, которыми они обладают в действительности. Для определения потребностей в обучении могут использоваться такие методы как аттестация, тестирование, анкетирование и другие.
Рисунок 1. Процесс обучения сотрудников компании
Использование указанных выше методов позволяет достаточно верно определить уровень профессиональных знаний и умений, а также психологических свойств у различных категорий сотрудников. Например, при формировании продающих подразделений преимущество будет отдано коммуникабельным сотрудникам, хорошо владеющими навыками продаж. Для бэк-офиса больше подходят аккуратные, педантичные сотрудники, обладающие соответствующими знаниями и умением подготовки договоров страхования.
Выполнение новых должностных обязанностей требует от сотрудников страховой компании знания рабочих процедур и методов обслуживания клиентов, умения работать по горизонтали.
На основании анализа выявленных потребностей в компании формируются цели обучения, как общие, так и специфические цели конкретных групп сотрудников. Цели обучения должны ориентировать персонал на получение практических навыков и поддаваться оценке (измерению). Например, одна из целей, которая может быть поставлена перед бэк-офисом, - повысить скорость печати до 100 знаков в минуту. Иногда цели обучения достаточно сложно выразить в количественных единицах, тогда нужно сделать детальное описание того, как будет выглядеть процесс по завершении обучения. В любом случае, при постановке целей обучения необходимо описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. В результате проделанной работы компания получит основу для разработки учебных программ и выбора методов обучения, критерии для оценки эффективности обучения и отбора участников обучения.
Следующим этапом в организации обучения персонала является разработка конкретных программ обучения. В основе содержания обучающих программ лежат цели обучения. Так, для сотрудников продающих подразделений программа может включать элементы по изучению продуктов, техники продаж и т. д. Формы обучения могут быть как коллективными, так и индивидуальными, осуществляемые как силами самой компании, так и внешними структурами.
Достижение целей обучения и реализация содержания учебных программ осуществляется посредством разнообразных методов. В настоящее время в компаниях заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом культуры организации.
Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.
В компании могут быть использованы следующие методы: тренинг, передача опыта, разработка рабочих процедур и стандартов, ролевые игры, индивидуальное обучение, изучение практических ситуаций, дискуссии и обсуждения, адаптация вновь назначенных сотрудников и др.
Подробное рассмотрение методов обучения персонала компании не является предметом данного исследования. Хочется только отметить, что одной из главных целей всего процесса обучения является формирование умения персонала работать в одной команде и по горизонтали. Весьма эффективным методом обучения для достижения этой цели является ролевая игра, когда соединенные в одном бизнес-процессе сотрудники отрабатывают практические процедуры взаимодействия между подразделениями, участвующими в этом бизнес-процессе.
Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:
1. повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;
2. совершенствование коллективной работы и процессов;
3. разработка новых средств для достижения корпоративных целей.
В России и европейских странах бывшего социалистического содружества проблемы массового увольнения работников по инициативе работодателя обусловлены активизировавшимися в рыночной экономике процессами ликвидации, реорганизации организаций, реконструкции и технического перевооружения производства .
В случаях ликвидации организаций, реализации предпринимателями (работодателями) с учетом экономических интересов права отказаться от избыточной рабочей силы государства - члены МОТ должны принимать меры по обеспечению права на труд, социальной поддержке увольняемых работников на основе сотрудничества в сфере занятости государственных служб, работодателей и представителей работников.
В большинстве стран массовые увольнения работников по экономическим, организационным, технологическим причинам регламентируются отдельно от индивидуальных увольнений работников, а также посредством социального партнерства. По свидетельству И.Я. Киселева, исключение составляют ФРГ и Израиль, где коллективные увольнения рассматриваются как автоматическая сумма (кумуляция) индивидуальных увольнений . В 21-й из 27 промышленно развитых стран законодательство о коллективных увольнениях применяется уже при увольнении 10 работников, а в Чешской Республике, Мексике, Португалии, Италии, Греции и Австрии число одновременных увольнений может быть даже ниже этого порога . В США вопросы коллективных увольнений регулируются в основном коллективными договорами.
Пик массовых увольнений работников в постсоветской России пришелся на 1993 - 1998 гг., когда вследствие падения производства в период экономического кризиса, изменения форм собственности, начавшейся структурной перестройки производства тысячи предприятий были ликвидированы, существенно сократили численность либо штат работников. В настоящих условиях немало организаций, особенно крупных корпораций, реализуют программы развития и в процессе реструктуризации стремятся оптимизировать численность и состав работников, решая таким образом и проблему повышения заработной платы персонала.
Основными актами, регламентирующими вопросы массового увольнения работников, являются Закон РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" и несколько устаревшее Положение об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, утвержденное Постановлением Совета Министров Российской Федерации от 5 февраля 1993 г. N 99 . Наряду со специальными нормами и рядом указанных иных правовых актов должны соблюдаться общие нормы об индивидуальных увольнениях работников по инициативе работодателя в случаях ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуального предпринимателя (п. 1 ст. 81 ТК РФ) или сокращения численности либо штата работников организации (п. 2 ст. 81 ТК РФ). Некоторые особые правила выполнения работодателем своих обязательств перед работниками применяются при осуществлении процедур банкротства и ликвидации организаций, признанных в установленном порядке несостоятельными.
Заметная роль в регулировании массового увольнения работников принадлежит актам социального партнерства, особенно коллективным договорам. В соответствии со ст. 82 ТК РФ критерии массового увольнения работников определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях. Тем самым принимают во внимание отраслевую специфику организации труда, состояние рынка труда. Так, стороны Федерального отраслевого соглашения по организациям печати, телерадиовещания и средств массовой коммуникации на 2004 - 2006 гг. договорились, что к массовому высвобождению работников относится увольнение в учреждении 10 и более человек . При отсутствии отраслевого и (или) территориального социально-партнерского регулирования применяются показатели массового увольнения, предусмотренные Положением об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения. В социально-партнерских соглашениях большое значение придается осуществлению мониторинга за состоянием рынка труда, обеспечению оптимального уровня занятости в организациях. Финансирование мероприятий, включаемых в отраслевые и территориальные соглашения, определяется решениями сторон в процессе переговоров при заключении этих соглашений.
Коллективные договоры организаций могут содержать критерии массового увольнения, улучшающие положение работников, отражающие особенности организации труда в малом и среднем бизнесе. В договорах, не носящих формального характера, важное место занимают меры по предупреждению массовых увольнений и социальной поддержке работников и их семей в случае прекращения трудового договора. Эти меры должны соответствовать финансово-экономическому положению организаций и их подразделений, учитывать уровень менеджмента, эффективность маркетинга, возможность привлечения инвестиций и т.д. Несмотря на социально-экономическую значимость, в том числе в плане обеспечения благоприятного психологического климата в организации, формирования ее положительного имиджа, коллективные договоры охватывают не все организации, особенно в сфере торговли, общественного питания. Не получили должного распространения социальные планы организаций, разработка которых (прежде всего по вопросам занятости) предусмотрена Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации на 2005 - 2007 гг. .
Как сказано в ст. 180 ТК РФ, при угрозе массовых увольнений работодатель с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации принимает необходимые меры, предусмотренные ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашением. Это может быть переход на неполное рабочее время вследствие изменения определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, в порядке, предусмотренном ст. 74 ТК РФ. Ограничивается прием на работу в организации новых работников и привлечение иностранной рабочей силы, не возобновляются срочные трудовые договоры, более широко используются нестандартные формы занятости (деление рабочего места, работа на дому и др.). Содействуют занятости, но не должны приходить в противоречие с экономическими интересами работодателя такие практикуемые в организациях меры, как ликвидация совместительства, сверхурочных работ, совмещения профессий, многостаночничества, передача работникам работ по ранее заключенным договорам с другими организациями. Не отвечают законодательству включаемые до сих пор в коллективные договоры условия о предоставлении работникам отпусков без сохранения заработной платы по инициативе работодателя.
За рубежом сокращения персонала хорошо сочетаются с применением заемного труда, стратегией аутсорсинга, облегчающей процесс избавления от избыточной рабочей силы. Очень часто приводят пример фирмы Benetton, которая использует труд 12 тыс. работников, однако непосредственно в своем штате имеет лишь 1500 человек. Ее стратегия франшиз (более 3 тыс. в 50 странах) - другая грань аутсорсинга. Она позволяет компании освободиться от той ответственности, которая возникает, когда огромный персонал находится в постоянном штате . В России применение заемного труда тормозит отсутствие законодательного регулирования этого вида атипичной занятости.
Во многих странах основным механизмом по предотвращению коллективных увольнений служит дополнительный этап согласования решения работодателя с профсоюзом или рабочим советом. В Израиле, например, согласно общей практике в каждом случае коллективных увольнений работодатель обязан провести предварительные консультации и переговоры с соответствующим профсоюзом в отношении списка увольняемых сотрудников .
В Германии это право имеет представительный орган работников (совет предприятия), без согласия которого не могут быть уволены лица, пользующиеся особой защитой: женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам; инвалиды; лица, отбывающие обязательный срок службы в армии, а также члены совета предприятия и других представительных органов трудящихся .
Для холдинга «Ритцио» разработаны и представлены методы оценки затрат на высвобождение персонала в рамках трех подходов к измерению ценности человеческих ресурсов организации: учета стоимости текущего содержания персонала; учета человеческого капитала; учета стоимости замены работника. Первый метод позволяет оценить только прямые затраты на высвобождение. Второй подход, помимо прямых, позволяет оценить и часть косвенных затрат, а именно: потери человеческого капитала, которым обладают высвобождаемые работники. Третий подход в дополнение к этому позволяет учесть и оценить потери производительности высвобождаемых и остающихся работников; потери человеческого, социального капитала и репутации компании; последствия деструктивных действий работников (порчи имущества, воровства, предоставления информации конкурентам и др.); затраты времени на разработку, согласование и реализацию всех мероприятий в рамках программы высвобождения персонала.
Руководство холдинга «Ритцио» считает, что прибегать к увольнениям сотрудников можно только лишь после использования всех возможных мероприятий по адаптации численности персонала. На предприятиях холдинга в рамках программы работ при высвобождении персонала разработана система мероприятий по управлению расходами на содержание персонала, направленная на обеспечение занятости и удержание работников в период кризиса и высвобождения персонала игорного бизнеса, а именно программа адаптации численности персонала, состоящая из трех стадий (табл. 1).
Таблица 1.
Система мероприятий по управлению расходами на содержание персонала, направленная на обеспечение занятости и удержание работников в период кризиса и высвобождения персонала игорного бизнеса
1-я стадия: экономия затрат
- Сокращение объемов услуг, предоставляемых посторонними фирмами
- Вычленение/продажа сфер деятельности
- Использование текучести кадров/без продления срочных договоров
- Сокращение оплачиваемой сверхурочной работы
- Сокращение выплат, превышающих корпоративные рамки
- Введение неполного рабочего дня
- Неоплачиваемый отпуск
- Предоставление работников другим предприятиям
- Трудоустройство у клиентов и поставщиков
2-я стадия: введение гибких систем работы
- Гибкое использование оплаченных отгулов из счетов суммированного учета
рабочего времени
- Сокращение рабочей недели
- Поощрение работы с неполным рабочим днем
3-я стадия: сокращение штатов
- Досрочный выход на пенсию пожилых сотрудников
- Неполный рабочий день для пожилых сотрудников
- Переводы внутри концерна
- Добровольный уход с выплатой отступных
- Увольнение по производственным причинам
В рамках программы работ при высвобождении персонала в холдинге «Ритцио» используется также система переводов работников внутри. Предприятия холдинга «Ритцио» обязаны сообщать обо всех вакантных рабочих местах или обо всех освобождающихся рабочих местах, которые не могут быть заняты сотрудниками данного предприятия. Сотруднику предприятия холдинга «Ритцио», претендующему на вакантную должность, отдается предпочтение по отношению к сотруднику извне, если для этого рабочего места имеется собственный подходящий сотрудник или его пригодность может быть достигнута с помощью соответствующей профессиональной подготовки.
Для холдинга разработана и предложена система показателей эффективности управления высвобождением работников, основанная на подходе Saratoga Institute, в соответствии с которым все изменения, касающиеся персонала, оцениваются в пяти измерениях: расходы, время, количество, ошибки и реакции (табл.2). Этот подход позволяет оценивать качество управленческих решений как по экономическим, так и по социально-психологическим составляющим.
Таблица 2 Показатели для оценки эффективности управления высвобождением персонала «Ритцио»
Группа показателей Примеры показателей
Расходы • Расходы на одного уволенного работника, рассчитанные по одному из трех рассмотренных методов оценки затрат на высвобождение, в том числе в разрезе каждого использованного метода высвобождения
• Расходы на реализацию отдельных элементов программы на одного уволенного работника (денежная компенсация, помощь в трудоустройстве, обучение и переобучение и т.д.)
Время • Время, затраченное на увольнение одного работника (в разрезе использованных методов высвобождения)
• Время реализации всей программы высвобождения с учетом численности уволенных работников
Количество • Отношение количества уволенных за период реализации программы к плановому объему высвобождения
Ошибки • Частота обращения работников в суд с исками о необоснованном увольнении и процент выигранных ими по данному вопросу дел
• Частота высвобождений (количество повторных высвобождений персонала за определенный период времени по тем же причинам)
• Повторный найм (затраты на найм работников на должности, рабочие места, функции, затронутые высвобождением, по прошествии какого-то периода после его завершения)
Реакции • Изменение удовлетворенности работников трудом, работой в данной компании, на данном рабочем месте, отношениями в коллективе,
отношениями с руководством после завершения высвобождения
Абсентеизм до и после высвобождения
Лояльность работников компании до и после высвобождения
Оценка работниками прошедшей программы высвобождения
Изменение текучести кадров после высвобождения
Оптимизация численности персонала начинается с определения реальной потребности в рабочей силе и подготовки прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников, так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.
Таблица 3. Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения
Вид увольнения Функции службы управления персоналом
1. По инициативе
сотрудника 1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести)
2. Проведение заключительного интервью (анализ "узких" мест в организации, попытка при необходимости повлиять
на решение сотрудника об увольнении)
2. По инициативе
работодателя 1. Использование альтернативных мер:
- прекращение приема на работу
- сокращение рабочего дня
- направление на учебу с отрывом от производства
- стимулирование ухода по собственному желанию
- аутплейсмент
2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства
3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению
4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для
персонала
5. Юридические консультации по поводу возникающих
претензий и компенсаций
6. Профессиональные и психологические консультации
7. Анализ и выявление "узких" мест в подготовке
сотрудников
8. Психологическая поддержка при проведении
организационных мероприятий, связанный с вынужденным
высвобождением
3. Выход
на пенсию 1. Курсы подготовки к выходу на пенсию
2. Организация "скользящего пенсионирования"
3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению
Решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника.
На основе систематизации опыта отечественных и зарубежных компаний и результатов верификации гипотез для холдинга был предложен ряд рекомендаций для российских компаний по включению в их систему управления персоналом элементов, связанных с регулированием численности работников и затрат на персонал с помощью высвобождения на предприятиях игорного бизнеса.
Нами был предложен алгоритм поэтапного управления высвобождением персонала для холдинга «Ритцио» (см.: рис.1), следование которому позволит сократить негативные последствия высвобождения для самих организаций, их работников, а в ряде случаев и местных сообществ.
Рис.1. Поэтапное управление высвобождением работников.
В дополнение к алгоритму был также предложен и раскрыт ряд принципов эффективного управления высвобождением персонала холдинга «Ритцио», а именно:
1) принцип оправданности (прежде чем проводить высвобождение персонала, необходимо рассмотреть возможности применения альтернативных методов сокращения затрат);
2) принцип корректности (при планировании и реализации высвобождения необходимо строго следовать требованиям нормативно-правового регулирования);
3) принцип поиска оптимального решения (стремиться находить компромиссные решения, т.е. учитывать при выборе метода высвобождения не только цели экономической эффективности, но и социально-психологические параметры);
4) принцип профессионализма менеджеров (высвобождение должны проводить специально подготовленные люди);
5) принцип информированности сотрудников (предоставлять работникам информацию о ходе высвобождения и получать от них обратную связь);
6) принцип взаимоподдержки (оказывать помощь как высвобождаемым, так и остающимся сотрудникам) и др.
Для оказания помощи таким предприятиям при проведении высвобождения также можно порекомендовать создание специального страхового фонда за счет отчислений работодателей, их объединений и бюджетов разных уровней (например, через перераспределение части средств, предусмотренных на реализацию программ реструктуризации или программ содействия занятости населения). Эти средства в дальнейшем можно направлять на реализацию программ высвобождения (прежде всего, на обучение и переобучение работников, частичное финансирование выплат выходных пособий, содействие работникам в переезде в другую местность с целью трудоустройства и т.п. - в зависимости от ситуации на локальном рынке труда и возможностей трудоустройства высвобождаемых работников). Также компании могут сами создавать добровольные страховые фонды за счет отчислений от прибыли на случай возникновения кризисной ситуации, реорганизации, высвобождения и т.д.
При увольнении в холдинге «Ритцио» нередко пользуются известным формальным правилом «принятый последним увольняется первым», отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Между тем нередко можно заранее предположить невозможность использования сотрудника в силу объективных причин, когда с учетом возрастных особенностей, тотального прогресса в области техники и технологии работники не смогут ни пройти переподготовку, ни быть использованы в дальнейшем у работодателя. Установление более льготных условий выхода таких работников на пенсию менее болезненно может решить дальнейшую участь работника. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения".
К таким методам стимулирования относится, например, скользящее пенсионирование.
Так, например, на предприятиях холдинге «Ритцио» практикуются досрочный выход на пенсию пожилых сотрудников и перевод пожилых сотрудников на неполный рабочий день. Предприятие дает гарантии высвобождаемым работникам о произведении временных компенсационных выплат по достижении ими пенсионного возраста (рис. 2).
┌──────────────────────┐
│Перевод на пособие для│
│ частично безработных │
└──────────────────────┼────────────────┐
│Временная помощь│
└────────────────┼──────────────────────┐
│Пособие по безработице│
│ с доплатой │
└──────────────────────┼──────┐
-------------------------------------------------------------> │Пенсия│
└──────┘
Потеря рабочего места Самый ранний момент
получения пенсии
Рис. 2. Система мероприятий скользящего пенсионирования холдинга «Ритцио»
Система скользящего пенсионирования, предложенная руководством холдинга «Ритцио», предусматривает следующие компенсационные выплаты сотрудникам, досрочно вышедшим на пенсию (рис. 3):
- первые 12 месяцев, работая в режиме неполного рабочего дня, работник получает не только пособие для частично безработных (60% от уровня его прежней заработной платы), но и доплату работодателя (50% от получаемого пособия, т.е. 30% от заработной платы), что в итоге составляет 90% от прежнего уровня доходов работника;
- в дальнейшем предприятие выплачивает работнику так называемую временную помощь. Эта компенсационная выплата составляет 80% от уровня прежней заработной платы;
- за 18 месяцев до достижения работником пенсионного возраста работник получает пособие по безработице (50% от уровня его прежней заработной платы), а также доплату работодателя (50% от получаемого им пособия, т.е. 25% от заработной платы), что в итоге составляет 75% от прежнего уровня доходов работника.
З ┌────┬────────────────────┬────────────────────┬────────────────────┐
а │100%│ 10% │ 20% │ 25% │
р │ ├────────────────────┤ │ │
п │ │ │ │ │
л │ │ ├────────────────────┤ │ П
а │ 75%│Доплата работодателя│ ├────────────────────┤ е
т │ │ │ │ │ н
а │ │ │ │Доплата работодателя│ с
│ ├────────────────────┤ │ │ и
н │ │ │Пособие работодателя├────────────────────┤ я
е │ 50%│Пособие для частично│ │ Пособие │
т │ │ безработных │ │ по безработице │
т │ 25%│ │ │ │
о │ │ │ │ &nbs
Похожие рефераты:
- Характеристика холдинга и оценка кадровой политики
Холдинг Ritzio Entertainment Group (REG) - крупнейший в Восточной Европе оператор игровой индустрии. Кроме того, компании Холдинга развивают ресторанный бизнес и управление недвижимостью.
Сф...- Пути улучшения кадровой политики
Произведенный анализ состояния управления на предприятии ОАО «Евро-экспорт» выявил практическое отсутствие системы управления. Следствием этого является снижение деловой активно...- Совершенствование кадровой политики в отрасли
Чтобы кадровая политика организации соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований:
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и тек...- Основы кадровой политики в отрасли
Создание в России полноценного конкурентного рынка ЖКХ, позволит повысить эффективность работы отрасли и качество предоставляемых коммунальных услуг при сохранении доступной цены на эти услуги. ЖКХ...- Роль кадровой политики в деятельности организации
Политика (от греч. politike – общественные и государственные дела, искусство управления государством) – это участие в делах государства, определение форм, задач, содержания госу...
|
Дипломные работы 
